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寧高寧詳解“兩化”整合16條原則:做好產業鏈鏈長和園區化發展等成為重點

作者: +關注作者 來源:中國企業網 2021-07-08 10:17 標簽:
以終為始,重塑中國中化組織力量

  7月6日,為加強中國中化總部建設,服務中心工作,找準總部職能定位,聚焦目標、凝聚共識,一場為期兩天半、別開生面的2021中國中化總部團隊建設研討會在北京怡生園國際會議中心拉開帷幕。中國中化領導班子成員、總部各職能部門班子成員、各事業部和專業公司主要負責人近80人參加此次會議。中國中化董事長、黨組書記寧高寧,中國中化總經理、黨組副書記李凡榮分別作為團隊學習總教練和主教練,與參會人員進行廣泛而深入的研討。

  7月6日下午,寧高寧董事長進行主題導入講話,圍繞中國中化戰略使命和總部團隊建設提出二十點思考。



  寧高寧:以終為始,重塑中國中化組織力量

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  大家下午好!在接下來兩天多的時間,我們將利用團隊學習法召開一場研討會。這是中國中化成立后的第一次團隊學習,也是通過導入、研討、反思、總結、提煉,最后形成共識的一種方式。我先做一個導入式講話,把我這段時間的思考、黨組的相關討論、以及大家的一些想法做了綜合,一共二十條。

  一·一切過往皆為序章,今天是新的開始

  兩化重組和中國中化成立,這不是結束,也不是開始,而是一個開始的結束。It‘s not the end, it’s not the beginning. It‘s the end of beginning.序幕拉開,正式開始。

  二·使命和任務

  從戰略定位、資產現狀、未來發展、挑戰機會來看,我們現在面臨的形勢令人激動,使命高尚但同時具有挑戰性。我們需要回答一個問題:中國最好的化工企業、世界領先的中國化工企業、能引領中國化工行業進步的企業是誰?對于這個問題,今天的我們要很有決心,五年后要心里有數,十年后這個問題就有答案了,今天,就是我們的起點。


  三·重塑組織力量

  所有鼓舞人心的語言和計劃,一定要靠組織的落實和推動。我們是否可以塑造一個堅強有力、引領驅動的組織?這是一切工作的開始。集團這個組織會變成什么樣?它是未來發展的動力還是阻力?它是活力的來源還是官僚的、造成阻礙的機構?作為個體,每個人生來不同,我們尊重每個人的風格、態度和看問題的方式。但當把個人放到一個組織里時,這個組織的文化、特點、性格是可以被塑造的,會形成屬于這個組織的文化。今天,我們希望中國中化各職能部門首先要在新的形勢下優化重塑自己的組織,變得更有活力、更有效率、更有系統,上面有使命,下面有動力。

  四·建立文化根基

  組織塑造的效力會長期持續。如果一個組織做了一個很成功的投資,這件事的影響很快就會過去;但如果塑造了一種文化、一個系統,這種根基影響則會持續很長時間。人員不斷更替,公司不斷發展,但一些深入人心的東西仍會留存下來,我希望今天的我們能夠打造出這樣的根基。公司有自我清理的能力,人心是向善向好的,組織是向高效、向增長的。司歌等看起來表面的形式慢慢融入到公司,讓公司變得有朝氣、有活力,就逐漸塑造出公司文化。今天就是建立根基的開始。

  五·建立公司文化理念的邏輯框架

  讓組織產生信仰和合力要有一個邏輯框架。當我們談一個組織的時候,首先要從個人開始,先不談奉獻、不談崇高,只談個人需求,就是你這輩子想怎么生活、想做什么,這不代表我們狹隘,而是因為目標是有層次的。個人想要實現自己的需求,就一定要進入一個社會組織。個人需求伴隨組織目標的實現而逐步達成,自身也會變得越來越高尚,因為組織是有使命、信念和信仰的。再往下走,組織有目標、有任務、有戰略;要實現目標,就得有資源、有組織、有執行;執行就有過程,有評價、有結果,有反思;最后再回頭看,有沒有達到個人需求和目標。這是一套完整的邏輯,既達到了個人目標,也達到了組織目標和社會目標。團隊是一個生命體,是渾然天成一體的。我們強調物質和精神的結合與相互作用,也強調企業使命、愿景和個人目標的相互作用,以及執行、反思、最終結果和最初出發點的相互作用。

  六·豐富組織管理的各個體系邏輯

  在組織里,邏輯是成體系的。理念、信仰、使命的邏輯,目標定位、戰略的邏輯,還有很多工具的邏輯,比如6S管理體系、四要素管理等。我們不斷在體系中豐富自己,豐富工作方式方法。

  七·以終為始的思維方式

  在討論事情的時候,我們經常會跳進具體問題里爬不出來。一些關聯事項、前提條件、達成目標的方式方法等,往往在考慮具體問題時被忽略。我們要用以終為始的方法,從三個角度來看問題:

  一是要清楚我們今天所處的時代、所在的這家公司迎來的重大戰略機遇,這是我們討論問題的前提;第二,公司大的共同目標;第三,將問題與行業規律、規則和方法相聯系,跳出具體問題。

  八·團隊智慧

  我們召開這次會議是為了尋求群策群力的智慧,讓大家暢所欲言、提出問題、發表看法、凝聚智慧。希望這個會能形成有共識性、決策性的成果,最后形成一個可執行、可落實、未來能夠在很長時間內給我們整個工作方式和思維方法構建框架的結果。

  九·談使命永遠不過時

  中國中化剛成立幾個月,我們要從非?;镜膶用嫒ニ伎?,比如我們的使命是什么,談使命永遠不會過時,重溫也好、優化也好,改進也好,我們的使命是什么始終是最重要的,這關乎我們的初心。不僅是使命,還有理念、戰略定位、目標愿景、組織架構等,這些都是基本的但至關重要的思考。

  十·控股架構的基本原則

  中國中化成立后成為一家控股公司??毓晒居檬裁捶绞絹砉芾?,是戰略管控型還是運營管控型?由此也會決定總部各職能部門如何定位自己、作用有多大。

  十一·大業務、小總部的原則和目標

  對于大業務、小總部,不是說人少就是小總部,是管理方式的問題。集團總部除了給業務發展提供更好的、更賦能的環境外,沒有其他任務,評價我們的工作就是看能在多大程度上助力公司使命的完成。當然,評價工作還有很多原則,比如價值創造原則、專業原則、積極調研提供建議的原則,還有管理程度和方式原則,業務協同原則、扁平化原則等。戰略前瞻、專業洞察、擔當作為、變革創新、激發團隊等原則,也是下一步集團總部必須提高的素質。

  十二·職能部門要問自己的問題

  請大家問自己幾個問題:集團整體的哪項進步是由我這個部門推動、驅動的?哪項業務的發展由我這個部門引領、提出的?哪些方面因為我這個部門沒有做好而造成集團沒有做好?不管是戰略、協同、創新、風險、改革、品牌、財務、評價、激勵、6S管理、對標等等,要從全局綜合考慮,集團應該管什么、怎么管,大家可以討論,這是對公司架構的回顧、反思和重新定義。

  十三·集團總部要打造學習型組織

  學習型組織是不斷反思、不斷對照、不斷提升、不斷思考新問題、不斷接受新觀念、不斷求得進步的組織。如果一家公司按照既有業務走了許多年,戰略能力降低了,發展勢頭變弱了,誰來提出這些問題?這是領導的職能、總部的職能、還是每個事業部、專業公司的職能?我們走到今天,大部分的戰略是由業務公司在推動。但我們今天面對新公司,就要靠學習型組織,面對新形勢,要對現實世界保持極度敏感和快速反應的前瞻性思維。特別是在化工這類技術進步比較快的行業更是這樣。集團總部應當是一個學習型組織,專業、謙虛、合作、友善、高效、服務,我們通過對自身使命、目標的充分理解,最終達到這樣的境界。

  十四·業務整合的十六條原則

  集團總部的未來定位一定要和業務整合的情況相匹配。業務公司的結構、定位、管理方式不同,必然會帶來總部定位的不同。希望在業務整合完成后,總部職能部門發揮更大作用。開展業務整合主要有十六條原則。

  一是符合黨中央、國務院、國資委對公司的定位和要求,聚焦戰略目標、主業;

  二是創新發展、高質量發展、提高技術能力的原則。加大創新投入力度,不向規模、短期盈利等目標妥協;

  三是HSE或ESG(Environment,SocialandGovernance)原則。關注環境、社會、安全,以內涵式有機發展為主要發展模式。在一段時間內,公司要以整合協同來創造價值,它的重要性、迫切性和創造價值的可能性要大大高過一般重復性的、沒有技術提高的擴大規模和并購;

  四是產業鏈原則。圍繞產業鏈發展業務,當好產業鏈鏈長,掌握關鍵環節;

  五是園區化發展;

  六是海外企業在中國的發展要加速推進,用好海外資產、海外管理和技術能力的優勢;

  七是向核心主業靠攏,逐步減持非核心業務;

  八是要在主業里做大市場份額,提升行業引領和領導力;

  九是如何管好上市公司是一個大題目;

  十是有序整合、穩定發展;

  十一是在整合過程中要秉持任人唯賢、業績文化、能上能下、團隊專業化的原則;

  十二是對不同類型資產進行分類,并采取不同管理方式的原則。通過波士頓矩陣對資產進行分類,戰略定位不同,所提要求也不同。公司業務多種多樣、發展參差不齊,集團對每個公司要有個性化管理模式。以投資授權為例,經營公司自己可以決定多大規模投資?如果一刀切肯定不行。如何做到個性化管理?首先要熟悉業務,對業務有基本判斷,對不同類型公司有真正不同的管理方式。未來,每個職能部門的人應以不同行業為基本分類,比如人力資源部、財務部有人專管石油、有人專管化工,這些人對行業熟悉,有專業能力,專門做這個行業的管理。這樣,總部就真正變成業務單元驅動的總部。

  十三是協同創造價值,形成上下游產業鏈。這是決定我們業務成敗最關鍵的因素。未來,我們的碳三產業鏈和其它產業鏈能否發展起來?不僅鏈要強,每個點也要強,做成的業務群更強,再加上產業園區、研發創新引領,這是基本的發展邏輯。

  十四是精細化原則?;ば袠I不能停留在原材料,要越來越接近終端用戶。離消費者越近,品牌越重要,就越具有附加值和市場認可度;

  十五是發展數字化、智能化和工業互聯網;

  十六是整合過程中不斷改革的原則。不管是股權多元化,還是員工持股、跟投,或是其它評價激勵措施,我們要結合公司特點,設計出一套創建國際一流企業的改革方案。

  十五·業務群、產業鏈和業務點

  一是盡可能形成業務群。業務群本身不是實體,而是管理型組織,負責業務群內的業務整合。二是要考慮整合以后的效率提升和協同價值,在化工行業形成一些好的產業鏈。三是每個業務點都要強。我們希望業務整合是有序、穩定、順利的整合,下一步將以始為終,從新開始。

  十六·最終業務組織架構從小分類走向大分類

  控股公司不同的業務會從小分類逐步走向大分類。其中,不良資產也需要分類,并以合理方式來處理。比如,對有希望做好的戰略性資產就可以繼續放在戰略單元經營,加大培養力度。虧損企業的問題每一個都要具體分析,并給出具體對策。在這個過程中,需要勇氣和擔當。

  十七·以上市公司的思維管理業務

  不論是否是上市公司,都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業務。業務發展要在乎投資者,在乎利潤,在乎市值,在乎“valuecreation”,在乎市場規則,在乎股權激勵,從某種意義上說,是市場在替你管理。亞馬遜連虧10幾年,做成了一個萬億美元的上市公司,因為市場買的就是他的定位、他的戰略以及社會的期望值,這就是典型的回報率思維和市場思維。同理,許多CEO被炒,正是因為市值上不去。要改善現狀,努力達到令股東滿意的市值水平。

  十八·動態思維把經營“活”起來

  兩化合并,資產整合、報表整合,我們肯定會算賬,但不能算死賬,要用動態思維把經營“活”起來。這里有很多不同的選擇。如果只是靜態地看問題,解決不了我們面臨的一些挑戰,必須動態來看。同時,我們必須建立起股東思維、市場思維、回報思維,關注回報率、市值、成長性和戰略。

  十九·職能部門的定位要清晰

  各職能部門應該清晰定位自己的工作,而且要把工作和集團整體目標結合起來,服務于公司業績和發展。

  二十·下一步做什么?

  完成公司合并是第一步,在這一過程中我們切身感受到了來自各方的支持,從媒體、客戶、合作伙伴,甚至來自社會公眾的期待,令我們備受鼓舞。接下來,就是我們自己要怎么做來回饋這些期待和支持。公司原創研發、真正創新性的東西還不夠。合并后的中國中化產業性、工業性、技術性、未來發展的潛力大大提高了。

  在這個時點,需要我們召開這個會議,來討論公司的使命、目標、戰略、業務類型、管理方式等,包括總部每個部門或者個人的工作、評價、原則等。

  我今天說的20條,沒有答案。有些雖然以答案的語氣說出來,實際上是問題,期待接下來和大家一起深入討論和交流,共同找到我們的答案。

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